Wie Sie konstruktive Zusammenarbeit in Organisationen etablieren

Der Schlüssel zum Erfolg:

Die GEstaltung der Organisation

Organisation schafft den Rahmen für eine gleichermaßen effiziente wie effektive Leistungserstellung. Mehr noch: Organisation kann Kommunikation und Kollaboration entweder fördern oder behindern. Im letzteren Fall spricht die Wissenschaft von „organisatorischen Dysfunktionen“ – von Schwachstellen, die in einer Organisation auftreten können und nur schwer zu beseitigen sind. Schon deshalb ist es wichtig, typische Muster von Schwachstellen und Fehlfunktionen bereits in einem frühen Stadium zu erkennen.

Das Massachusetts Institute of Technologie (MIT) hat als weltweite führende Institution der Industrieforschung eine Art Shortlist der organisatorischen Dysfunktionen publiziert. Wir präsentieren Ihnen diese Muster im Überblick. Dabei richten wir den Blick zunächst ins Innere der Organisation, wissenschaftlich gesagt auf die inhärenten Aspekte. Im Fokus: Die Erkennung, Vermeidung und Bekämpfung der Fehlfunktionen.

1. Splittergruppen vermeiden, Zusammenarbeit aktiv fördern 

Der Ausdruck „Splittergruppen“ findet bei politischen und gesellschaftlichen Phänomenen allgemeine Verwendung. Im organisatorischen Kontext und wissenschaftlich spricht man von „dejustierten Organisationsknoten“. Der Begriff markiert das Auseinanderdriften unterschiedlicher Gruppen bis hin zu Abspaltung und Zerfall. Splittergruppen entstehen aus einem grundsätzlichen Mangel an gegenseitigem Verständnis heraus. Man versteht einander nicht und hört irgendwann auf, sich abzustimmen oder überhaupt zu kommunizieren. Tritt ein solcher Communication Breakdown ein, wird die Zusammenarbeit erschwert oder ganz unmöglich gemacht. Die Schäden sind erheblich und reichen von verlangsamten Prozessabläufen mangels Koordination bis hin zu einem regelrechten Collaboration Breakdown, dem Versagen konstruktiver Zusammenarbeit. Um die Gefahr eines Organization Breakdown zu bannen, müssen dringend Maßnahmen ergriffen werden.

Das Phänomen der Splittergruppen hat seine Ursachen häufig im klassischen Silodenken. Obwohl man sich oberflächlich auf übergreifende und einheitliche Ziele verständigt hat, kocht doch jeder Bereich sein eigenes Süppchen. Heißt: Probleme werden nur aus der Perspektive des eigenen Bereiches betrachtet, Lösungen nur dann umgesetzt, wenn sie der Wahrung eigener Interessen dienen. Die Folge sind wechselnde Koalitionen zwischen temporär gleichgesinnten Teams, die das hinderliche Konkurrenzdenken zwischen den Bereichen eher befeuern als überwinden.

Die Lösung ist, vereinfacht gesagt, Führungsaufgabe. Es kommt darauf an, Integration, Partizipation und Zusammenhalt nachhaltig als echte Werte zu etablieren. Was ohne überzeugende Haltung und vorbildhaftes Verhalten der Führungskräfte nicht funktioniert. Die gute Nachricht lautet, dass dies auch über geographische Distanzen hinweg gelingen kann. Durch tägliche Praxis, Disziplin und die Nutzung digitaler Tools zur Unterstützung von Kollaboration und Führung, wie beispielsweise dem digitalen Shopfloor Board von ValueStreamer^®.

2. Strukturelle Überlastung bekämpfen 

Von „überlasteten Knoten“ spricht man in der Forschung dann, wenn Teams oder Teammitglieder die an sie gestellten Anforderungen an gute Zusammenarbeit nicht erfüllen können. Sie werden im Sinne des Wortes abgehängt, das heißt von Kommunikation und Kollaboration entkoppelt. Symptome dieser Entwicklung sind neben der notorischen Zeitknappheit für anstehende Aufgaben vor allem inneffiziente Entscheidungsprozesse („Herumlavieren“) und eine Vielzahl halbherziger („fauler“) Kompromisse. Überlastung kann das Engagement kompletter Teams lähmen und bei einzelnen Menschen zu Dauerstress und Burnout führen.

Sucht man nach den Ursachen der Überlastung, so stößt man im besten Fall auf Wachstumsschmerzen. Die Organisation wächst schneller als Ausstattung und Befähigung der Teams nachgezogen werden können. Weitere Ursachen liegen in einem per se ineffektiven Kommunikationssystem und einem Mangel an Faktoren, die echte Zusammenarbeit fördern. Wie man diese überwindet, haben wir im zweiten Teil unserer Blogreihe gezeigt. Weitere Ursachen sind Entscheidungs- und Führungs-schwäche, die von den Teams kompensiert werden müssen – was zu einer Überbeteiligung und letztendlich zu Überlastung führt.

Wer nicht zum drastischen Mittel einer grundlegenden Reorganisation und Neugestaltung des Arbeitssystems greifen will, muss darauf achten, dass das Kongruenzprinzip greift. Die Rollen in der Organisation müssen so angepasst werden, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten miteinander im Einklang sind. Zweite und wichtigste Voraussetzung für eine Rückkehr zur Performance ist die Einführung einer effizienten Kommunikationssystematik (Struktur, Taktung, Transparenz), wie sie gleichfalls im zweiten Blogbeitrag beschrieben ist.

3. Isolation vermeiden 

Von „isolierten Netzwerken“ spricht man, wenn wesentliche Teile einer Organisation von der Welt und vom übrigen Netzwerk abgeschottet sind. Undurchdringliche Bereichs- oder Gruppengrenzen sowie geographische Trennung blockieren den Zugang zu externer Information und Expertise. Was in der Konsequenz zu fehlerhaften Entscheidungen, Innovationsdefiziten und wachsender Desintegration führt.

Begünstigt wird diese Dysfunktion durch eine erzwungene Loslösung von Gruppen aus der Organisation, beispielsweise durch Sonderaufgaben. Hier entsteht häufig eine Tendenz, Einzelergebnisse auf Basis hoher fachlicher Expertise höher zu bewerten als das Gesamtziel (z.B. den Kundennutzen). Verstärkt wird dies durch den so genannten Echokammer-Effekt, bei dem einzelne Gruppen beginnen, kommunikativ um sich selbst zu kreisen und sich zunehmend zu einem eigenen, geschlossenen System zu entwickeln. Man kennt diesen Effekt aus den sozialen Medien, wo er dazu beiträgt, dass gesellschaftlicher Konsens in vielen Fragen nur noch schwer zu finden ist. Für Unternehmen eine fatale Entwicklung.

Die Lösung beginnt mit Transparenz. Alle Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter müssen zu jeder Zeit Einblick in die übergeordneten Aufgaben der Organisation bekommen. Dafür sind erneut digitale Tools notwendig. Hinreichend werden diese dann, wenn sie mit einer Führung verknüpft sind, die konsequent auf breite Kommunikation und permanente Kollaboration setzt. Auch das muss tägliche Übung sein. Und durch eine professionelle Kommunikationsstrategie unterstützt werden. So können, wiederum analog zu den sozialen Medien, Multiplikatoren und Influencer eingesetzt werden, die sozusagen im höheren Auftrag der Organisation handeln. Und dafür sorgen, dass es attraktiv ist, sich mit relevanten Informationen zu versorgen. Wenn diese Informationen auch noch gut aufgemacht und leicht zugänglich sind, wird dies zusätzlich helfen.

So viel zu den drei inhärenten Dysfunktionen, die bei der Gestaltung von Organisationen auftreten. Allerdings müssen Organisationen nicht nur gestaltet, sondern vor allem auch erfolgreich betrieben werden. Wir betreten das Reich der Führung – im nächsten Blogbeitrag.

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Bleiben Sie dran.

Ihr Andreas Romberg

vom ValueStreamer-Team

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