Die Geheimnisse echter Zusammenarbeit – Teil 6

Was die neurobiologische Perspektive lebender Systeme zu bieten hat: Ein Interview


In dem folgenden Interview wirft Dr. Klaus-Dieter Dohne, Organisations­psychologe und einer unserer Kooperationspartner, einen ganz anderen Blick auf das Thema Kollaboration. Denn er betrachtet es aus der neurobiolo­gischen Perspektive lebender Systeme. Zu exotisch? Keineswegs! Weil sich auf diese Weise interessante Erkenntnisse ergeben.


? Dr. Andreas Romberg: Bei der Einführung einer Kollaborations-Plattform und Methodenwelt handelt es sich um einen intensiven und herausfordernden Change-Prozess.


! Dr. Klaus-Dieter Dohne: Das ist richtig. Aus diesem Grund gilt es auch Themen zu berücksichtigen, die außerhalb des technischen Bereichs liegen. Gegen Ende Deines letzten Blogartikels formulierst Du als Fazit „Die Zukunft ist digital, aber die Basis bleibt Kultur“. Diese Unterscheidung macht Sinn, weil es sich im Bereich Digitalität um komplizierte Ursache-Wirkungskausalitäten handelt – die aber berechenbar sind. Mit Heinz von Förster, dem österreichischen Physiker, Kybernetiker und Philosophen gesprochen, haben wir es hier mit einer trivialen Maschine zu tun, die nach Programmierung eines bestimmten Algorithmus beherrschbar ist.


? Im Gegensatz zu einer komplexen Kultur. Kultur beinhaltet die komplexe nicht-triviale Maschine eines autonom operierenden lebenden Systems, bei dem der Algorithmus zwischen Input und Output nicht eindeutig zu berechnen ist. Die Zusammenhänge sind nicht linear-kausal, sondern mehrdeutig und zirkulär. Wir haben es bei der Kultur also mit einem anderen Phänomenbereich im Gegensatz zum Digitalen zu tun.


? Nun befinden wir uns ja inmitten einer gewaltigen digitalen Transformation. Wer die Digitalisierung als nicht-lebendes System betrachtet, weckt Erwartungen und Hoffnungen bei Managern und Beratern. Besonders bei denen, die immer noch ein zweckrationales Verständnis von Organisationen in ihrem Mindset haben. Es bedient das tiefe Bedürfnis nach Planungssicherheit und dass irgendwie alles machbar sei, wenn man nur jegliche Transparenz in der Organisation, den Märkten und alle möglichen Daten zur Verfügung hätte. Dann ließe sich alles „berechnen“ und sicher „entscheiden“. Sodann könnte man sich der Illusion hingeben, dass die komplexe Wirklichkeit einer Organisation mit messbaren linearen Ursache-Wirkungskausalitäten beherrschbar sei, ganz im Sinne eines nicht-lebenden Systems oder einer trivialen Maschine, welches nur einen Zustand kennt und erfahrungs- und geschichtsunabhängig operiert.


? Digitalität steigert also die Illusion, alles sei berechenbar? Die Vorstellung, dass doch alles irgendwie und irgendwann berechenbar sei und man sicher zum Wohle aller Stakeholder der Organisation entscheiden und handeln könnte, ist verführerisch für die Entscheider. Gefahr kommt allerdings schnell auf, wenn man mit diesem Mindset von „Berechenbarkeit“ die Kommunikation- und Interaktionsprozesse der Zusammenarbeit, also die sozial-emotionalen Austauschprozesse in der lebenden Organisation, maschinenartig steuern will.


? Einem früheren Gespräch habe ich entnommen, dass es sich beim Gehirn um ein Beziehungsorgan handelt. Neurobiologisch wird das Gehirn tatsächlich als Beziehungsorgan verstanden. Weil es sich in Beziehungen strukturiert und sich nur in diesen entfalten kann. Da Menschen üblicherweise günstige oder ungünstige Beziehungserfahrungen in ihren Herkunftssystemen gemacht haben, bewertet ihr Gehirn auch später im Arbeitsleben die Form der Zusammenarbeit unterschiedlich.


? Wenn das Gehirn Bewertungen vornimmt, könnte es hilfreich sein, wenn man wüsste, welche genau es vornimmt. Bzw. ausbildet, die später günstig für die Zusammenarbeit und Kooperation im Arbeitsleben sind. Gehen wir ganz weit zurück: Der Fötus macht im Mutterleib zwei zentrale erste Erfahrungen. Dass nämlich Leben in Beziehung mit jemand anderem, hier der Mutter, entsteht. Und dass er ohne bewusste Anstrengung und Kontrolle jeden Tag über sich hinauswächst, von der befruchteten Eizelle bis zum Säugling. Diese Vorprägung mündet in den wichtigsten menschlichen Grundbedürfnissen, die das Leben nach der Geburt bestimmen. Was das Gehirn kennt, möchte es wieder haben und so sucht es im Leben nach Verbundenheit und Zugehörigkeit in einer Gemeinschaft sowie gleichzeitig nach autonomen Entfaltungsmöglichkeiten und der Sicherheit, dass es so sein darf, wie man nun mal geworden ist. Erfahrungen speichert das Gehirn immer in einem Beziehungskontext ab, die später bei ähnlichen Beziehungsmustern im Arbeitskontext aktiviert werden.


? Wenn ich es richtig verstehe, beeinflussen Erfahrungen Bewertungsmuster. Genau. So können frühere günstige Erfahrungen mit autoritären Bezugspersonen auch bei aktuellen dominanten Beziehungsangeboten von Führungskräften gut zusammenwirken. Sind früher dagegen ungünstige Erfahrungen mit autoritären Bezugspersonen gemacht worden, so dass der Verlust der Autonomie drohte oder Unterwerfung und Selbstaufgabe gefordert war, wird das eben aktuell nicht zu einer guten Kooperation führen, sondern zum Schutz davor.


? Das bedeutet also, dass die Kultur in der Organisation hier fördernd oder hemmend auf die Bewertungen wirkt. Die Kultur liefert einen Ideenrahmen für diese Bewertungen von Dingen, die einem im Alltag widerfahren. Hat man die Umgangs- und Beziehungskultur bisher als fehlerverzeihlich, unterstützend, zusammenführend und wohlwollend erlebt, beispielsweise seitens seiner Führungskraft und seines Teams, wird die Bewertung im Gehirn eher von dieser aktuellen Kultur bestimmt als von den alten ungünstigen Erfahrungen. Führung versucht hier den alten angelegten negativen Bewertungsmustern möglichst keine Nahrung zu geben, damit diese nicht ihr destruktives Potenzial entfalten. Dann können auch nicht die alten Schutz- und Absicherungsstrategien die gewünschte Kooperation heute untereinander sabotieren.


? Aus diesem Grund habe ich in meinem ersten Blogpost über die ausgeuferte E-Mail-Kultur in Unternehmen geschrieben. Die könnte man in der Tat als Methode von Absicherungs- und Schutzstrategien sehen: Alles wird allen mitgeteilt, damit einem später nichts Unangenehmes droht. Schließlich hat man ja ‚kommuniziert‘ und für alle Fälle sogar einen Nachweis darüber im E-Mail-Ordner. Die in Deinem Blogpost bezifferten Kosten im Jahr 2014 vom Magazin Forbes sollen allein in den USA auf etwa 400 Milliarden US-Dollar für überflüssige Kommunikation angewachsen sein.


? Kommen wir nochmals auf das Thema Gehirn zu sprechen. Mich würde interessieren, wie es arbeitet. Kurz gesagt: ressourcensparend. Wie jede Organisation versucht auch unser Gehirn mit den vorhandenen Ressourcen sparsam, aber effektiv umzugehen, um seine Ziele zu erreichen. Was der Kundenwert für den verschwendungsfreien Wertstrom ist, ist für das Gehirn ein Zustand, in dem alles gut zusammenpasst und wirkt. Das oberste Kriterium ist, nicht zu viel Energie für Dinge zu verschwenden, die gerade nicht benötigt werden.


? Im Zusammenhang mit Energieverbrauch existieren zwei Begriffe: Kohärenz und Inkohärenz. Wenn der Energieverbrauch im Gehirn am größten ist, spricht man von Inkohärenz. In diesem Zustand ist die Zusammenarbeit nicht abgestimmt und es kommt zu hohen Energieverlusten, weil alle Nervenzellen wild durcheinander feuern und keine übergeordnete Abstimmung und Koordination mehr möglich ist. Alle Hirnareale und Netzwerkverbindungen arbeiten nebeneinander, meistens unverbunden, und finden keine synchrone Abstimmung mehr. Sie sind „disconnected“.


? Der angestrebte Idealzustand des menschlichen Gehirns müsste demzufolge Kohärenz sein... niedriger Energieverbrauch, genau. Setzt dieser Zustand ein, fühlt sich alles stimmig an, alle Hirnareale kooperieren untereinander und stellen für die aktuelle Herausforderung der Aufgabe nur die benötigten Informationen zur Verfügung, um handlungssicher agieren zu können. So wird die geringste Energie verbraucht und der Mensch erlebt Selbstwirksamkeit und Selbstkontrolle. Gleichzeitig fühlt es sich gut an, weil man selbst mit höchster Bewusstseinsstufe Kontrolle über das unmittelbare Geschehen erlebt. Messungen von Spitzensportlern und Ausnahmemusikern zeigen, dass nur die gerade benötigten Nervenzellen und Muskeln aktiviert werden und die anderen entspannt und ruhig bleiben, bis sie gebraucht werden. So kommt es zu keinen Energielecks, weil keine überflüssigen Signale den Fluss der Verarbeitung stören.


? Die bereits erwähnte Umgangs- und Beziehungskultur hat demnach einen großen Einfluss. Richtig. Und der kann gar nicht groß genug eingeschätzt werden. Anders ausgedrückt: Die Kultur verringert und verschlechtert die Zusammenarbeit und Kooperation in dem Maße, in dem die Menschen wieder mit ihren alten ungünstigen Erfahrungen konfrontiert werden. Diese sind aus neurobiologischer Perspektive gut bekannt. Wurden die Menschen früher zum Objekt von Beobachtungen, von Vorstellungen, Interessen anderer und deren Maßnahmen gemacht und dabei beschämt und abgewertet, werden sie ihre Umgebung heute ganz sensibel danach beobachten, wo solche ungünstigen und schmerzhaften Erfahrungen wieder drohen könnten. Die Energie für das sensible Beobachten, die jetzt verbraucht wird, steht einer offenen und unterstützenden Zusammenarbeit im Wege.


? Aber wie sieht dann echte Kollaboration aus? Echte Zusammenarbeit aus neurobiologischer Sicht bedeutet, anderen so zu helfen, dass sie ihr aktuelles ungünstiges inneres Erleben – Stichwort Inkohärenz – schnell wieder in eine stimmige und energiesparende Informationsverarbeitung überführen können. Sicht- und auch messbar werden diese sogenannten exekutiven Metakompetenzen des Frontalhirns beim Handeln, Problemlösen und in der Interaktion mit anderen. Umgekehrt wird die Kultur einer Unternehmensorganisation in den vielen individuellen Handlungs- und Entscheidungssituationen ablesbar. Die sozial-emotionalen Bewertungsebenen im menschlichen Gehirn können gar nicht anders als auf die erlebte Umgangs- und Beziehungskultur zu reagieren. Gerade Führungskräfte unterschätzen sehr häufig, wie stark ihre Wirkung auf unbewusster Ebene ist. Mittlerweile ist es möglich, die Kultur in einem Unternehmen genau über die Addition der Muster von einzelnen transparent zu machen


Dr. Andreas Romberg: Deine Perspektive passt ausgezeichnet in unsere eigenen Überlegungen, die ich in Teil 1 bis 5 in unserem Blog skizziert habe. Aus diesem Grund arbeiten wir bereits daran, aus unserem und Deinem Ansatz eine ganzheitliche Kundenlösung zu entwickeln. Und sie zu gegebener Zeit dann anzubieten.


Klaus-Dieter, ich bedanke mich für dieses Gespräch.



Dr. Klaus-Dieter Dohne ist Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung. Als neurosystemischer Experte fokussiert er sich in seiner Arbeit auf die konkreten Kommunikations- und Interaktionsmuster, die sich bei Menschen in Veränderungsprozessen zeigen, sowie das dahinter liegende emotionale Erleben. (www.deecio.com).



Wenn Sie weitere Fragen an Dr. Dohne oder Dr. Romberg haben, können Sie diese gerne mit dem unten stehenden Formular stellen.



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