Die Geheimnisse echter Zusammenarbeit – Teil 5

Mit Logik und Methodik zum Erfolg


Gute Zusammenarbeit und exzellente Führung lassen sich aktiv gestalten. Unterstützt durch wirkungsvolle Managementmethoden kann man schrittweise und systematisch Verbesserungen erzielen – in nahezu allen Bereichen der Leistungserstellung. Summarisch werden die Methoden unter dem Begriff Shopfloor Management zusammengefasst, das wir Ihnen bereits in einem früheren Beitrag vorgestellt haben. Der Begriff führt insofern in die Irre, als dieses etablierte Managementsystem nicht nur in der Produktion, sondern in allen Unternehmensbereichen, in unterschiedlichen Umgebungen und Branchen eingesetzt werden kann. Dennoch wollen wir beim eingebürgerten Begriff bleiben.


Der Kern des Managements


Vereinfacht gesagt werden im Shopfloor Management Betriebszustände sichtbar gemacht. Stellt man Abweichungen vom angestrebten Zustand fest, wird der Zustand in gemeinsamer Arbeit verbessert. Das ist der Kern. Die Transparenz über die Zustände macht schnelle und gute Entscheidungen mit direktem Bezug zur Realität möglich. Der Effekt durchgeführter Verbesserungen am und im Arbeitssystem ist ebenfalls direkt messbar, was gleichzeitig die Intensität und Qualität der Führung steigert. Außerdem wirkt sich immer wiederkehrende Prozesskontrollen und die ständige Reflexion über ergriffene Maßnahmen, gestützt durch gezieltes Coaching, positiv auf die Befähigung der Mitarbeiter und die Kompetenz der Führungskräfte selbst aus. Die permanente Interaktion führt nahezu zwangsläufig zu veränderter Haltung und verändertem Verhalten und im Schatten des Handelns zu einer Kultur der Zusammenarbeit. Ist also alles gut?


Wie jedes Managementsystem birgt auch das Shopfloor Management gewisse Einsatzrisiken. Ein Unternehmen verfolgt immer viele parallele Prozesse, die alle sehr parallel oft auf die gleichen Ressourcen zugreifen. Bedenken Sie dabei, dass es nicht nur die dominanten Hauptprozesse wie Produktion/Montage oder Produktentwicklung sind. Somit gibt es auch einen ganzen Katalog anderer Prozesse, die gerne im operativen Geschehen eine untergeordnete Rolle spielen – auch hier können Themen „anbrennen“, wenn Sie zu spät gemacht werden. Zum Beispiel die Operationalisierung von strategischen Zielen und Vorgaben (Stichwort OKR) oder ein Auftragsabwicklungs-­ sowie Angebotsprozess. Nehmen wir den Operationalisierungsprozess für Strategien nach der OKR-Methode: Hierbei werden übergeordnete Ziele, ausgehend von der Mission & Vision, entlang der Hierarchie quartalsweise heruntergebrochen und entfaltet bis auf Aufgabenebene und den jeweiligen Mitarbeitern zugeordnet. Die Aufgabenerledigung wird, wie in einer Sprintsequenz, einpriorisiert und kontinuierlich mit den Instrumenten des SFM verfolgt. Kurz: Die Strategie wird operationalisiert. Dies ist sehr wichtig, denn nicht immer werden auf diesem Wege die Prioritäten richtig und sinnvoll gesetzt, was zu Verwirrung und Überlastungsreaktionen führen kann – bis hin zu Zielkonflikten innerhalb des Arbeitssystems.


Deshalb ist man gut beraten, ein übergeordnetes Prioritätensystem für konkurrierende Aufgaben und Anforderungen einzuführen, das zumindest innerhalb eines Arbeitssystems Widersprüche beseitigt. Dazu gehört, unterschiedliche Vorgaben aus unterschiedlichen Wertströmen bzw. Prozessen transparent zu machen und zu klaren Vorgaben auf Teamebene zu kommen. Erst dann können die Teams ihre operative Performance – und ihre Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung – voll entfalten. Die hinter diesem Verfahren steckende Logik wird von uns als „Performance-U“ bezeichnet. Dieser Ansatz vereint die Prinzipien kundenzentrierter und agiler Kollaboration (Prozess-Sicht), Kommunikation und Führung (Linien-Sicht) in sich. Und wird in den nächsten Abschnitten beschrieben.





Die Matrix beherrschen


Man mag dies wollen oder nicht: Die Matrixorganisation ist heute in den meisten Unternehmen Realität – zumindest auf dem Papier. Immer wird es Projekte und Prozesse geben, die „quer zu den Linienaufgaben bzw. der funktionalen Aufbauorganisation liegen“, Konflikte sind vorprogrammiert. Die gute Nachricht lautet, dass es hier große Potenziale für Verbesserungen gibt. Gerade in indirekten Bereichen und bereichsübergreifenden Prozessen schlummern noch wahre Schätze, die sich relativ leicht heben lassen.


Mühelos ließe sich eine lange Liste der Probleme aufstellen, die in einer Matrixorganisation typischerweise auftreten können. Hier nur die wichtigsten Punkte: Zunächst führen Mehrfachunterstellungen (Projekt vs. Linie) zu Konflikten in der Ressourcenbelegung. Eine typische Folge sind Überlastungen einzelner Ressourcen, vor allem von Mitarbeitern. Hier kommt es häufig zu einem negativen Multitasking, das wiederum quasi zwangsläufig zu Terminverschleppungen und zu teilweise massiven Störungen Störungen der Zusammenarbeit führt. Was fehlt, ist eine so genannte Governance. Diese muss verbindliche Regeln über Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verhalten von Führung schaffen. Sowohl in der Linie, als auch in den zusätzlichen Prozessen und Projekten.


Governance: Die Zusammenarbeit regeln


Genau dieser geforderten Governance dient das „Performance-U“, als Basis, in der wichtige Prinzipien der Kollaboration Berücksichtigung finden. Die Prinzipien im Überblick:


1. Connected Organization

Das Arbeitssystem ist insofern offen für Kollaboration, als Aufgaben zwischen Teams aller Hierarchieebenen und cross-funktionale vergeben und weitergeleitet werden können.


2. Kaskadierte Ebenen

Die Organisationen der Unternehmen verfügen i.d.R. immer über Hierarchieebenen in der Linie und die fortschrittlicheren auch parallel in der Prozesswelt. In einer derart „verknüpften Organisation“, die über getaktete Kommunikationsgremien über die Ebenen hinweg verbunden sind, sprechen wir von der Kaskadierung über die Ebenen hinweg.

Die Zuständigkeiten für Entscheidungen und Problemlösungen werden über die Hierarchie hinweg transparent geregelt. Und zwar für beide „Welten“ im Unternehmen. So entsteht jeweils eine Kaskade für die Welt der Projekte und Prozesse (Kunden- und Marktperformance) sowie für die Welt der Linie und Funktionen (Performance innerhalb des Unternehmens). Das ist komplex, aber nicht zwingend kompliziert. Man kommt i.d.R. mit wenigen Ebenen aus, vom Top Management bis zum Team, dem Ort des Geschehens und der Wahrheit. Verbindungen werden in beide Richtungen geschaltet, von oben nach unten und von unten nach oben. Dieser Logik entspringt auch das Bild vom „Performance-U“. Der Vorteil: Ist die Kaskadierung einmal geregelt, spart das enorm an Aufwand und verhindert Konflikte. Gute Kollaboration wird durch effiziente und systematisch abgestimmte Kommunikation auch in der Matrix möglich.


3. Der „Single Point of Task“

Die Wahrheit liegt in der Leistung, d.h. in der Erledigung der Arbeitsaufgaben. Diese findet in den Teams auf der Prozessebene statt. Der springende Punkt: Alle Mitarbeiter haben ein eindeutiges Team mit spezifischen Fachkompetenzen und damit eine definierte operativ-fachliche und organisatorische Heimat. Das Prinzip des „Single Point of Task“ besagt nun, dass alle Aufgaben, die einzelnen Personen und deren Fachgebiet zugeordnet sind und in deren Heimat-Team zusammengefasst werden. Mitsamt der Verantwortung für Ressourcen und Kapazitäten bei dem jeweiligen Teamleiter. Das macht eine Feinplanung und -steuerung der Aufgaben auf Teamebene problemlos möglich. Konflikte lassen sich im laufenden Betrieb, auch unter hohem Druck, vermeiden. Durch Steuerung der laufenden Arbeit.


4. Die Steuerung der Arbeit

Wertströme müssen fließen, das haben wir in 30 Jahren Lean gelernt. Heißt: Die laufende Arbeit („Work in Progress“) darf nicht ins Stocken geraten, damit keine Verschwendung entsteht. Die dafür erforderliche „Work-in-Progress-Steuerung“ erfolgt nach einfachen Regeln innerhalb der Heimat-Teams. Oberste Regel ist das Vermeiden von Überlast für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das heißt, dass Ressourcen maximal mit 80 Prozent ihrer Kapazität verplant werden dürfen. Der verbleibende Rest dient als Reserve für die Aufgaben des Shopfloor Managements. Also für Verbesserungen im Rahmen des Abweichungs-Managements auf allen Ebenen der Kaskade. Der Kreis schließt sich.

Und nun? Unsere Reihe mit den eher methodischen Erkenntnissen und Hilfestellungen über „Die Geheimnisse echter Zusammenarbeit“ endet mit der Erkenntnis, dass sich auch knifflige Rätsel lösen lassen. Mit Logik und Methode. Mit Gestaltung und Management. So ist es möglich, Arbeitssysteme auf dem Fundament reibungsloser Zusammenarbeit zu bauen, die allen Anforderungen an gleichermaßen schlankewie agile Prozesse gerecht werden. Nachweislich.


Im nächsten und dann letzten Beitrag, sozusagen als Sahnehäubchen dieser Reihe, möchte ich Ihnen/Euch gerne unseren engen Kooperationspartner Dr. Klaus-Dieter Dohne als Autor ankündigen. Klaus-Dieter ist schon seit Jahren sehr erfolgreich den neurobiologischen Aspekt von echter Zusammenarbeit in Projekten mit Organisationen unterschiedlichster Größenordnungen anzugehen.

Es bleibt also spannen bleiben Sie dran!

Ihr Andreas Romberg

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